En un entorno cambiante y turbulento, puede ser difícil para la industria farmacéutica diseñar un mapa estratégico de opciones que le permita adaptarse con éxito en el futuro. Un profesor de marketing de Harvard, sugiere las prioridades que debiera tomar en cuenta para lograrlo.

Los cambios tecnológicos, regulatorios  y de mercado, colocan a la industria farmacéutica ante el desafío permanente de adecuar sus modelos de negocios a un entorno turbulento, caracterizado por los remezones de la crisis financiera, la nueva legislación sobre la reforma de la salud norteamericana, pipelines de productividad declinante, mayor fiscalización de las agencias regulatorias, pacientes mejor informados, y tantos otros factores que hacen muy complicado diseñar un  mapa estratégico de opciones para la industria, de forma de mantener una trayectoria de crecimiento sostenido en el tiempo.

Sunil Gupta, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, recomienda en un blog en Harvard Business Review que la industria se concentre en resolver adecuadamente una ecuación consistente en tres términos –o líneas de tendencia- principales: genéricos, mercados emergentes y medicina personalizada. Su análisis puede tener los límites que todo reduccionismo de situaciones complejas conlleva, pero tiene la ventaja y elegancia de lo simple.

El primero de los términos es bastante obvio, pero no por eso menos crítico. En el ciclo de valor de un medicamento, llega un punto de inflexión inexorable constituido por la expiración de su patente o de su periodo de exclusividad de mercado. El efecto depredador de los genéricos hará –como lo hace la mayor parte de las veces- disminuir su precio hasta límites insospechados El mercado farmacéutico está ad portas de presenciar una concentración inusual de este fenómeno en los próximos dos o tres años.

La receta de Gupta: si no puedes vencerlos, únete a ellos. Los “genéricos de marca” pueden establecer una línea de resistencia importante, inferior a la del producto original que siempre retendrá una porción de mercado, pero superior a la del genérico indiferenciado. En mercados especialmente sensibles a la calidad o a las falsificaciones, los “branded generics” ofrecen una buena alternativa. Después de todo, las marcas importan cuando van asociadas a la calidad y a la confianza del paciente y del médico.

El segundo término que requiere ser abordado es el de los mercados emergentes. Si bien todos coinciden en ver en ellos “un faro de esperanza” para ventas declinantes en los mercados establecidos para el futuro, se pueden cometer errores. La estrategia tradicional de desarrollar una droga en Occidente y luego intentar comercializarla en los países del este, podría no resultar en el futuro. Los precios para estos nuevos mercados pueden resultar excesivos, los sistemas de seguro y reembolso pueden ser radicalmente diferentes, y –lo que no es menor- algunas drogas pueden no llegar a tener parecida relevancia. Pero la clave, quizás, puede estar en el volumen y no en los precios, tratándose de mercados como India y China.

La tercera tendencia, la de la medicina personalizada, podría transformar la industria. En el nuevo escenario, algunas drogas que no resistirían las exigencias de un estudio clínico convencional, tendrían ahora la posibilidad de mostrar un alto grado de éxito en grupos acotados y muy específicos de pacientes. Esta nueva tendencia requerirá de un tipo de marketing muy especializado y probablemente “apartará a la industria de su estructura vertical, para focalizarla  en algunas áreas centrales, como el descubrimiento o el desarrollo, así como le hará desempeñar un mayor rol en los procedimientos de diagnóstico”